Lockdown 1 - zwischen Vorstand und Geschäftsstellenleiter

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Das Modell funktionierte seit mehreren Jahren. Niemand hinterfragte es mehr, denn seine Position als Geschäftsstellenleiter war nicht gefährdet, weil die Ergebnisse auf durchgängig hohem Niveau waren. Was verbirgt sich hinter dieser unklaren Führungsstruktur?

Nur mit Mediator zu reden - das ist keine Lösung

Eine wahre Geschichte, die der Augenöffner in einem meiner kürzlich geführten Feedbackgespräche zu einem Persönlichkeitsassessment war. Alles schien so glasklar auf der Hand zu liegen. Der Vorstand hoch analytisch, zahlengetrieben, klar, strukturiert. Der Geschäftsstellenleiter fantasiebegabt, kreativ, schnell, manchmal mit durchaus unpraktischen Ideen, gut in Selbstdarstellung und Teammotivation.

Bei den Treffen blieb jeder der Beteiligten in seiner „Realität“ und nahm die Situation zum Wohle des Ganzen als gegeben und unveränderbar hin. Mir fällt dazu das Bild von der Begegnung mit dem Säbelzahntiger ein. In diesem Falle wurde der Schutzimpuls „freeze“ und Sprachlosigkeit mit der Hilfskonstruktion eines Vermittlers umgangen.

Erst in der Reflektion, welche Bedürfnisse auf der einen und der anderen Seite bestehen, nahm der Blick auf die Situation eine unvermittelte Wendung. Sie öffnete die Tür, in den Kern dieses lange gärenden Themas vorzustoßen. Wie selbstverständlich hatte der Geschäftsstellenleiter akzeptiert, dass er keine Gesprächsebene mit seinem Vorstand fand. Somit hatte seine Wirksamkeit - trotz guter Ergebnisse - Grenzen.

Ist das weiterhin akzeptabel? Noch gibt es keine Lösung, die einen gemeinsamen Nenner zulässt. Der Geschäftsstellenleiter wägt ab, ob ihm Identifikation und Sicherheit im Unternehmen wichtiger sind, als eine Aufgabe mit neuen Rahmenbedingungen außerhalb.

Lockdown 2: zwischen Management-Erwartung und Team-Ergebnis

Auch die zweite Geschichte ist gelebte Wirklichheit. Die leitende Führungskraft arbeitet mit mir daran, resilienter, ruhiger, gelassener zu werden. Die innere Spannung und Sorge ist hoch, dass Fehler passieren oder dass ihre Teams mangelnde Leistung abliefern. Und „eigentlich“ ist die Teamleistung sowieso weit weg von den Erwartungen und die Teams arbeiten nicht selbständig.

Emotionsbefreit, direkt, scharf und gnadenlos – kommt auch nicht an

In Stresszeiten, wenn Ergebnisse geliefert werden müssen, verengt sich der Blick, und die Führungskraft geht, ohne es selbst zu bemerken und sich kontrollieren zu können, in den „Fight“ mit ihren Teamleitern. Die Kommunikation wird hart, direkt, scharf, gnadenlos. Die rationale Entscheidungsfindung und die Aufgabe stehen im Mittelpunkt, Emotionen gehören nicht an den Tisch. Immer wieder ist das Glas nur halb voll, auch wenn die Arbeitsergebnisse hohe Anerkennung finden und der Vorstand den Hinweis gibt: „Mach langsamer. Sei weniger operativ. Lass Deine Teams machen.“

Nur wer sich selbst reflektiert und bewusst steuert, bleibt wirksam

In den Gesprächen wurde deutlich, dass sowohl der eingangs erwähnte Geschäftsstellenleiter, wie auch die Führungskraft aus Beispiel 2, nicht so handeln wollten, aber sich auf eingefahrenen Pfaden immer wieder eine blutige Nase holten.

Deshalb – lernen Sie, sich selbst zu führen. Den ersten Schritt dahin haben bereits beide Manager gemacht. Es erfordert Zeit für Reflexion und gezielte Vorbereitung auf relevante Begegnungen und Meetings.
1. Erkennen Sie die Facetten Ihrer Persönlichkeit, erkennen Sie Ihren Autopiloten, der Ihre Emotionen beeinflusst.
2. Lernen Sie, sich selbst zu beobachten und die Auslöser für Ihre Impulse zu identifizieren.
3. Finden Sie Verständnis und Akzeptanz für die Prozesse und Konflikte, die bei Ihrer inneren Betrachtung zu Tage treten.
4. Achten Sie auf ein gutes, persönliches Energiekonto. Was brauchen Sie, um gelassen zu handeln?